Роман Пономаренко: «Работа компании стала эффективнее более, чем в два раза»

Подготовка квалифицированных кадров для финансового сектора стала частью государственной стратегии до 2030 года. Предполагается, что обучением специалистов будут совместно заниматься бизнес, финансовые и образовательные организации. Инструмент для подготовки уже существует — это «Система обучения, аттестации и сертификации сотрудников», созданная Романом Пономаренко, экспертом в области микрофинансового рынка и генеральным директором кредитной компании. Программу уже используют для обучения персонала финансовые организации. Используя её в тандеме с другой уникальной разработкой Романа Пономаренко, компании могут не только сократить число жалоб клиентов, но и экономить расходы по нескольким статьям. Об эффективности разработок, трендах и современных вызовах поговорили с автором программы обучения.

— Роман, вы разработали уникальную систему обучения, аттестации и сертификации сотрудников, которую используют предприятия как в России, так и за её пределами. Расскажите, как появился этот продукт? И какие выгоды получили компании, внедрившие Вашу систему, кроме сокращения количества жалоб клиентов?

— В середине 2017 года Банк России ввел «Базовый стандарт защиты прав и интересов физических и юридических лиц — получателей финансовых услуг, которые оказываются микрофинансовыми организациями». Тогда встал вопрос о появлении механизма для обучения, аттестации и сертификации сотрудников. Моя уникальная разработка обладает гибкостью и адаптивностью, что позволяет применять её во всех компаниях отрасли, а оригинальные описанные методы и принципы дают возможность исключить ошибки. Система может структурировать подготовку новых специалистов, описывать процесс проверки знаний и определять проблемные места в обучении. Ее использование дает организациям конкурентное преимущество за счет подготовленных и грамотных работников, а также снижения потерь от ошибочных действий персонала. Жалобы клиентов в 98,2 % случаев объяснялись их недостаточным информированием из-за низкого качества знаний специалистов. Внедрение «Системы обучения, аттестации и сертификации» позволило во многом переломить данную ситуацию. Можно сказать, что хорошо обученный сотрудник повышает удовлетворенность клиента финансовыми услугами микрокредитных компаний.

— Еще одна ваша разработка — «Система управления процессами в микрокредитной компании». Практически каждый ее модуль уникален и приводит к потрясающим результатам. Например, позволяет избежать потери данных и получения убытков, на 150–250% сократить расходы на логистику документов. Как удалось этого добиться?

— Системы и программные продукты, предложенные на рынке по направлению документооборота, были избыточно сложны и дороги в использовании при средних и крупных сетях. Я разработал и описал процесс по осуществлению документооборота, в основе которого простое, надёжное и недорогое решение на базе облачного хранения документов со строгим контролем файловых имён и многоуровневой системой доступа. Даже учитывая значительный шаг вперёд иных программных решений, данный модуль остается конкурентоспособным на рынке и недорогим во внедрении. Он позволяет на 100 % избежать потери данных и получения убытков, на 150–250 % сократить расходы на логистику документов между обособленными структурными подразделениями и архивом, бухгалтерией, юристами офиса.

— Еще один столп этой системы — механизм взаимодействия менеджеров с сотрудниками офиса и между подразделениями, который позволяет сократить затраты фонда оплаты труда на 100–200 %. Скажите, возможно достичь такого эффекта, внедрив один только модуль?

— Кончено, в этом также состоит особенность разработанной мной системы. Ее можно применять как полностью, так и поэлементно, что значительно упрощает её адаптацию для любой микрокредитной компании по сравнению со сложными для внедрения CRM-системами. Например, модуль «Хранение, учёт и движение денежных средств обособленных структурных подразделений» позволяет организовать эти процессы таким образом, чтобы исключить ошибки со стороны персонала, а также обезопасить организации от грабежа и хищения. Внедрение этого модуля за семь лет использования не раз сохранило жизнь и здоровье сотрудников, а также минимизировало потерю денежных средств при восьми вооруженных грабежах и четырех кражах с проникновением.

Стоит отметить, что более 40 ведущих микрокредитных компаний на рынке используют «Систему обучения, аттестации и сертификации», а также «Систему управления процессами». С момента внедрения суммарный прирост количества заключенных договоров на конец 2022 года по этим организациям составил в среднем более 220 %, а суммы выданных займов выросли в 2,5–3,2 раза. Можно сказать, вся работа компании стала эффективнее более, чем в два раза.

— Ваша новаторская жилка и стремление структурировать процессы привели к созданию новой методики даже во время Конференции сотрудников микрокредитных компаний 2022. В рамках этого события проходил важный конкурс для работников микрофинансового рынка. Возглавив судейскую комиссию, вы создали «Единую систему оценки работы сотрудников микрокредитных компаний». Расскажите немного о конкурсе, и почему вы решили что-то менять?

— Хочу отметить, что за пять лет через конкурс прошло свыше двух тысяч лидеров отрасли. Когда я готовился к судейству, заметил расхождения в управленческом учете и методах подсчета показателей работы сотрудников у компаний-участниц. Например, кто-то мониторит выдачу, а кто-то оборот, или новых уникальных клиентов для одних организаций, то есть тех, кто впервые обратился за услугой, а для других — первый раз за год или три года. Единую систему оценки я разработал специально для этого события, потому что хотел верно оценить результаты сотрудников по номинациям и определить победителей. По этой же причине я выделил ключевые показатели для самого конкурса. Организаторам моя разработка понравилась, и сейчас её используют для оценки участников.

— Откройте секрет, какая из ваших разработок помогла компании, которую вы сейчас возглавляете, «вырастить» активы за 3 года на 230%, и организовать большую часть должников, так, что они стали исправно платить задолженности. Как вы пришли к таким результатам?

— Могу сравнить работу во главе компании со строительством дома: начинать надо с фундамента, поэтому на позиции генерального директора я привел фирму к соответствию требованиям для внесения сведений о юридическом лице в реестр микрофинансовых организаций Центрального Банка. Также, я организовал разработку и внедрение основополагающих документов, среди которых правила о порядке и условиях предоставления займов физлицам. «Система управления процессами», которую я разработал, обеспечила компании высокую гибкость и адаптивность особенно в периоды пандемии и СВО. Следующим шагом стало построение сети: было открыто 36 обособленных структурных подразделений организации на территории Российской Федерации. Это позволило находиться ближе к клиентам и обеспечить доступность финансовых услуг сельским жителям и домашним подсобным хозяйствам. Важно отметить, что в нескольких населенных пунктах России наша компания единственная обеспечивала доступ к кредитно-денежным операциям населения.

Кроме того, я оптимизировал затраты на аренду помещений в момент их закрытия во время пандемии коронавируса, и одновременно организовал удаленное обслуживание клиентов сотрудниками компании. Мои решения оценили коллеги — я стал лидером на Международной конференции руководителей и собственников микрокредитных организаций в номинации «Лучший результат по чистой прибыли, достигнутый руководителем микрокредитной компании за 2020 год».

— Показателем вашей успешности как лидера-новатора можно считать тот факт, что сотрудники компании после вашей системы обучения смогли получить управляющие должности в крупнейших финансовых организациях России вроде Сбербанка. Какой вектор развития задаете себе сейчас?

— Безусловно, особое внимание я продолжаю уделять кадровой работе — все специалисты прошли подготовку и стажировку по «Системе обучения сотрудников», автором которой я являюсь. Несколько работников действительно получили ключевые посты не только в Сбербанке, но также в Совкомбанке, Россельхозбанке и других. Для меня это значит, что мне удается создать благоприятный климат профессионального и личностного роста в компании и что моя система обучения и мотивации эффективна. Для меня это важно. Сегодня перед мной, как перед руководителем, стоят не менее амбициозные задачи по обеспечению стабильного развития компании, которая способна не просто выстоять в непростые времена, но и показать рост. Для меня любое кризисные периоды — это периоды, которые стимулируют развитие, подталкивая к поиску новых интересных решений, а значит, и к новым инновациям полезным для всей отрасли микрофинансовых организаций.

Анна Попова