«Люди не уходят из продаж – они уходят от системы»: как устроена текучесть кадров и можно ли ее победить

Мы поговорили с ним о том, почему сотрудники на самом деле уходят, как управлять вовлеченностью и что отличает устойчивый отдел продаж от хрупкого.

ЭГ: Дмитрий, вы работали в Альфа-Банке, ВТБ, Металлинвестбанке, создавали и управляли крупными отделами продаж. С вашей точки зрения – почему текучесть в продажах остается хронической проблемой?

Дмитрий Старцев: Потому что это не просто «особенность профессии», а отражение системных сбоев. За годы работы я понял: люди не уходят из продаж – они уходят от неработающей системы.

Отсутствие понятной карьерной модели, размытые правила, неясные цели – все это делает работу непредсказуемой. Когда человек не видит, зачем он выполняет план и что его ждёт через три года, он ищет место, где видит перспективу.

ЭГ: Часто руководители объясняют текучесть «поколением Z» или выгоранием от холодных звонков. Вы согласны с этим?

Дмитрий Старцев: Отчасти, но это только вершина айсберга. Есть четыре уровня причин.

Первый – рыночный: сильные продавцы всегда востребованы, и внешние предложения есть постоянно.

Второй – эмоциональный: выгорание от постоянного выхода из зоны комфорта, особенно у тех, кто занимается холодными продажами.

Третий – поколенческий: молодые специалисты действительно хотят быстрых результатов и понятного следующего шага.

И четвертый – организационный. Он самый важный. Если в компании нет прозрачных правил, человек уходит не из-за «стресса» или «нового оффера», а из-за того, что он не понимает, как здесь можно расти.

ЭГ: В одном из ваших кейсов вы описывали ситуацию, когда текучесть возникла не «наружу», а между подразделениями. Расскажите об этом подробнее.

Дмитрий Старцев: Да, это был 2018 год. Мы столкнулись с внутренней миграцией – когда сотрудники переходили в соседние отделы за чуть большую зарплату, хотя задачи были почти одинаковыми. Мы поняли, что проблема не в деньгах, а в отсутствии правил. Тогда я разработал регламент внутренних переходов: понятные маршруты и критерии, по которым человек может двигаться по карьерной лестнице внутри банка.

Параллельно внедрили модель внутренних повышений и систему адаптации. Люди увидели, что можно расти «здесь», не меняя работодателя. В результате текучесть резко упала, а лояльность выросла.

ЭГ: То есть удержание – это, по сути, вопрос архитектуры?

Дмитрий Старцев: Абсолютно. Когда система хаотична, люди уходят даже из сильных компаний. А когда структура прозрачна – остаются даже в сложные времена.

В Металлинвестбанке я проектировал отдел по принципу «чистых контуров»: отдел привлечения, отдел развития, рекрутер как отдельная роль. Это устранило размывание задач. Каждый блок отвечает за свой результат, показатели читаются в цифрах, и нет взаимных претензий. Простая логика: когда ясно, за что ты отвечаешь, работать легче и спокойнее.

ЭГ: Какие показатели в таких отделах для вас ключевые?

Дмитрий Старцев: KPI должны быть понятными и сопоставимыми во времени. Ключевые показатели – это количество клиентов, прибыль в результате продажи услуг и удовлетворенность клиентов сервисом.  Главное для заинтересованности сотрудника это понятная визуализация, простая формула расчета и своевременность выплат.

Если у специалиста есть доверие к этой системе, понимание как она работает и опыт в выполнении, он безусловно будет более заинтересован и вряд ли это станет фактором для смены работодателя.

ЭГ: Как вы оцениваете мотивацию и вовлеченность команды?

Дмитрий Старцев: У меня есть треугольник сигналов.

Первый – выполнение плана. Если человек стабильно делает результат, значит, у него есть внутренняя энергия и фокус.

Второй – регулярные индивидуальные встречи. Раз в месяц и раз в квартал – обсуждаем не только цифры, но и процессы, отношения, обратную связь.

Третий – анонимные опросы минимум раз в год. Только полная анонимность показывает, где мы реально не дотягиваем. Так мы видим проблемы до того, как они превращаются в хронику.

ЭГ: Что помогает снизить текучесть на практике?

Дмитрий Старцев: Работа с двумя группами. Первая – новички, до четырех месяцев в компании. У них риск – это непройденная адаптация. Здесь важен быстрый онбординг, обучение «по делу» и живое сопровождение. Вторая – сотрудники со стажем от года. Их риск – монотонность. Здесь нужны прозрачные карьерные треки, внутренние конкурсы, социальное признание, четкие правила, как можно зарабатывать больше.

Комбинация «развитие + признание + понятные деньги» работает сильнее любых премий.

ЭГ: Вы говорите о культуре как о части управляемости. Как вы ее определяете?

Дмитрий Старцев: Культура – это не плакаты с ценностями. Это ежедневные правила взаимодействия: как мы переносим сложности, как относимся к ошибкам, как даем обратную связь.

Если в команде есть культура уважения и развития, люди не бегут от первой трудности. А когда культура заменяется страхом и хаосом, даже высокая зарплата не удержит.

ЭГ: И все же сильные сотрудники иногда уходят. Это всегда проигрыш?

Дмитрий Старцев: Нет, если ты понимаешь, почему это происходит. Когда система выстроена, уход становится прогнозируемым процессом: ты видишь, что человеку нужно новое поле – и предлагаешь его внутри.

Если он все-таки уходит, ты не теряешь команду, потому что у тебя есть преемственность, рост, понятные процессы. Удержание не должно быть «героизмом HR», это часть управленческой философии.

ЭГ: Как бы вы сформулировали главный принцип управления в продажах?

Дмитрий Старцев: Меньше давления – больше архитектуры. Руководитель не должен быть «гонцом с планом». Его задача – снять хаос, выстроить прозрачные правила, дать предсказуемость и уважение. Тогда люди остаются не потому, что им «некуда идти», а потому, что здесь есть смысл, рост и ощущение справедливости. Деньги – это следствие, а не единственный якорь.

Системный подход Дмитрия Старцева подтверждает: текучесть – не фатум, а управляемая величина. Стоит навести порядок в адаптации, карьерных маршрутах и культуре – и продажи перестают быть «цехом выгорания», превращаясь в место, где действительно строят карьеры.

Василий Черный

*Организация запрещена на территории РФ

*включен Минюстом РФ в список физлиц-иноагентов