Для тысяч кыргызстанцев, работающих в России, вопрос собственного жилья остаётся одной из ключевых жизненных целей. На этом фоне рынок ипотечного кредитования в Кыргызстане активно адаптируется: государственная ипотечная компания открывает представительства в Москве и других регионах РФ, а программа «Менин үйүм — 2024–2030» («Мой дом – 2024-2030») предоставляет льготы и долгосрочные условия для покупки жилья.
Именно в такой среде частные финансовые игроки, такие как ОАО МФК «Салым Финанс», под руководством Айжан Дюшеевой, реализуют проекты, которые помогают людям превратить мечту о собственном доме в реальность. Внедрение автоматизированных систем оценки заёмщиков и запуск новых ипотечных продуктов делают процесс более доступным, прозрачным и безопасным для клиентов, создавая устойчивый мост между амбициями мигрантов и возможностями национального финансового сектора.
Айжан Дюшеева сочетает успешную карьеру в микрофинансировании с активной научной деятельностью. Будучи членом правления и операционным директором, она на практике реализовала проекты по цифровой трансформации кредитования и разработке новых финансовых продуктов с доказанной рентабельностью.
Ее практический опыт подкреплен научными исследованиями: Айжан является автором публикаций в рецензируемых международных журналах, включая The American Journal of Interdisciplinary Innovations and Research. Признанием ее академического вклада стало приглашение в редакционный совет Universal Library of Business and Economics, где она участвует в формировании научной дискуссии вокруг финтеха и управления эффективностью на развивающихся рынках.
- Ипотека в микрофинансировании — довольно смелый продукт. С какими основными рисками вы столкнулись при его запуске и как их минимизировали?
Для микрофинансовой организации запуск ипотечного продукта не просто нестандартный шаг, а вызов на нескольких уровнях: регуляторном, финансовом, операционном и даже культурном. Мы понимали, что ипотека требует иного уровня доверия со стороны клиента, иного горизонта планирования для компании и абсолютно другой системы рисков. Поэтому подошли к запуску максимально взвешенно и поэтапно.
Основные риски, с которыми мы столкнулись: 1. Долгосрочные обязательства при коротком фондировании. МФО традиционно работают с краткосрочными деньгами, а ипотека - это продукт до 15 лет. Компания относится к числу активно развивающихся микрофинансовых организаций Кыргызстана и показывает ежегодный стабильный рост финансовых показателей, которая помимо ответственного кредитования занимается привлечением срочных депозитов, работает на рынке ценных бумаг (акции и облигации) и сотрудничающая с международными финансовыми институтами. Поэтому мы сразу параллельно прорабатывали партнёрства с инвесторами и фондами, заинтересованными в долгосрочной доходности. 2. Опыт управления обеспечением (залогами), здесь появляется оценка, хотя опыт оценки залогового имущества и был в Компании с другими продуктами, мы дополнительно пересмотрели методы оценки на более объективные, сравнительные и провели обучение сотрудников, а также внедрили систему двойного контроля по работе с залогом. 3. У клиентов была внутренняя установка: «ипотека - это для банков». Сначала мы стали развивать продукт для регионов, сделав продукт более доступным для того слоя населения, которое не подходит для банков. Мы активно работали с коммуникацией, объясняли простым языком суть продукта, его преимущества, процесс оформления. Упор сделали на доступность, скорость принятия решений и понятные условия.
Особенно важно было учесть интересы клиентов, которые находятся в России и планируют покупку жилья в Кыргызстане: валютные риски, дистанционное оформление документов, доверие к процессу. Мы разработали дополнительные инструкции и онлайн-консультации для таких заемщиков через московский офис ГИК.
- Что сложнее: разработать новую финансовую технологию или убедить команду и коллег начать ей пользоваться? Поделитесь опытом внедрения изменений.
На мой взгляд, разработка технологии - это половина дела. Самое сложное начинается тогда, когда нужно внедрить её в повседневную практику. И здесь ключевым фактором становится не сама система, а люди - их готовность меняться, обучаться и доверять новому. Убедить команду и коллег начать пользоваться новой технологией - сложнее.
Потому что технология логична, а человеческое поведение - не всегда. Даже самые очевидные улучшения могут вызывать сопротивление, если нарушают привычный порядок, вызывают страх ошибок. Один из ярких примеров - внедрение кредитного конвейера в «Салым Финанс». С технической точки зрения система была готова: автоматизированные этапы, скоринг, интеграции. Но на старте мы столкнулись с определённым сопротивлением внутри команды: опасения, что технология заменит людей, скепсис по поводу надёжности новой системы, инерция привычной ручной работы. Как мы с этим работали: 1. С самого начала объясняли, зачем мы это делаем - не ради галочки и не ради автоматизации ради автоматизации, а ради упрощения работы, повышения качества, освобождения времени для более важных задач. 2. Мы привлекали сотрудников на этапе тестирования, собирали обратную связь, дорабатывали систему под реальные кейсы из фронта. Люди видели, что их мнение влияет - и это кардинально меняло отношение. 3. Внедрение производили не сразу во всех филиалах и не одномоментно, а поэтапно: пилот, корректировки, масштабирование. Такой подход дал команде возможность адаптироваться. Результат — через три месяца после масштабного внедрения сотрудники уже сами не представляли, как работали без этой системы. Производительность выросла, ошибок стало меньше, процесс стал прозрачным и предсказуемым.
Мы адаптировали процессы так, чтобы специалисты могли работать с клиентами в России онлайн, а команда видела результаты дистанционной обработки заявок. Это позволило успешно масштабировать ипотеку и для мигрантов, сохранив высокое качество обслуживания.
Василий Черный