Финансовые сервисы сегодня выглядят одинаково во всем мире: мобильные приложения, быстрые переводы, онлайн-кредиты, электронные кошельки. Кажется, что если продукт «выстрелил» в одной стране, его легко масштабировать – перевел интерфейс, подключил партнеров и вышел на новый рынок.
Но реальность куда жестче: именно на этапе международной экспансии финтех-компании чаще всего теряют деньги, время и доверие пользователей. Почему так происходит, какие ошибки совершают даже сильные команды и что на самом деле определяет успех за границей, рассказывает Ирина Титова – руководитель проектного офиса и эксперт по масштабированию финтех-продуктов на международных рынках.
ЭГ: Ирина, почему выход финтех-продукта на международный рынок почти всегда оказывается сложнее, чем ожидают?
Ирина Титова: Потому что финтех – это не просто технология. Это деньги, доверие и регулирование. В отличие от обычных IT-продуктов, здесь любая ошибка имеет высокую цену: от финансовых потерь до репутационного удара и проблем с лицензиями.
За годы работы в международных проектах от Узбекистана и Казахстана до Мексики, Вьетнама и Испании я неоднократно видела одну и ту же ситуацию. На этапе стратегии кажется, что масштабирование – логичное продолжение роста. А на практике международная экспансия превращается в отдельный, очень сложный проект, который требует других подходов, других команд и другой логики управления.
ЭГ: Что чаще всего становится первым «подводным камнем» при выходе на новый рынок?
Ирина Титова: Регуляторные требования. Причем не в формате «подготовить документы», а в том, как они влияют на сам продукт.
В одном из проектов мы планировали запуск сразу в нескольких странах и ожидали минимальных различий. Но уже на старте стало ясно, что требования к AML/KYC, хранению данных и идентификации пользователей принципиально разные. В итоге пришлось пересматривать продукт целиком: менять сценарии регистрации, закладывать разные уровни проверок и лимитов, адаптировать бизнес-логику под конкретные юрисдикции.
Этот опыт очень наглядно показал: в финтехе регуляторные требования – не «сопровождение», а фактор, который формирует пользовательский опыт, архитектуру и экономику продукта.
ЭГ: То есть регулятор влияет даже на то, как выглядит приложение для пользователя?
Ирина Титова: Именно так. Пользователь не видит законов и регуляторов, он видит количество шагов при регистрации, скорость проверок, доступные лимиты. Но всё это – прямое следствие требований конкретной страны.
Если учитывать регуляторные ограничения только после запуска, продукт начинает «ломаться». Поэтому в международных проектах я всегда настаивала: требования регуляторов должны учитываться еще на этапе проектирования, иначе цена исправлений становится слишком высокой.
ЭГ: Вы много говорите об архитектуре продукта. Почему она критична именно для масштабирования?
Ирина Титова: Потому что архитектура – это стратегический актив. Пока продукт развивается на одном рынке, архитектурные ограничения могут быть незаметны. Но при попытке масштабирования они всплывают моментально.
В моей практике были случаи, когда: интеграции с платежными системами нельзя было переиспользовать, логика лимитов была жестко зашита в код, адаптация под новую страну занимала месяцы. В такие моменты бизнесу приходится принимать непростые решения: продолжать дорогие доработки или полностью пересобирать архитектуру.
В проектах, где я отвечала за масштабирование, мы переходили к модульной архитектуре. Это позволяло адаптировать продукт под разные рынки, не трогая ядро системы, и резко снижало стоимость выхода на новые страны.
ЭГ: Международная экспансия это еще и управление людьми в разных странах. Что здесь оказывается самым сложным?
Ирина Титова: Отсутствие единой операционной модели. Команды могут быть сильными локально, но без общих правил начинают тянуть продукт в разные стороны. Мне приходилось управлять распределенными командами до 60 специалистов в разных часовых поясах, с разным уровнем зрелости процессов.
Рабочим решением стало централизованное управление через проектный офис (PMO): единые принципы планирования, прозрачные метрики, четкое распределение ответственности. Такой подход позволяет сохранить гибкость на местах, но при этом не терять контроль над бизнесом.
ЭГ: Какие метрики действительно помогают управлять экспансией, а не просто «рисовать рост»?
Ирина Титова: Те, которые связывают продукт, IT и бизнес. В международных проектах мы смотрели не только на количество пользователей, но и на: скорость вывода изменений, стабильность сервисов в разных регионах, стоимость адаптации под рынок, загрузку и эффективность команд.
Эти данные использовались для принятия стратегических решений, где усиливать присутствие, где оптимизировать процессы, а где временно приостанавливать масштабирование.
ЭГ: Какие ошибки вы видите в международных финтех-проектах чаще всего?
Ирина Титова: Они повторяются удивительно регулярно:
- попытка масштабировать продукт без пересмотра архитектуры,
- недооценка влияния регуляторики на пользовательский путь,
- разрыв между стратегией бизнеса и возможностями IT,
- отсутствие единого центра управления международными инициативами.
Даже у сильных команд эти ошибки приводят к замедлению роста и росту издержек.
ЭГ: Что в итоге отличает финтех-компании, которым удается успешно расти за границей?
Ирина Титова: Понимание того, что международная экспансия это не «еще один рынок», а серьезный тест на зрелость компании. Те, кто заранее закладывает масштабируемую архитектуру, выстраивает прозрачные процессы управления и учитывает регуляторные особенности разных стран, получают устойчивое конкурентное преимущество.
Мой опыт показывает: в финтехе выигрывают не самые быстрые, а самые подготовленные.
Василий Черный