Диплом с отличием, ученые степени, МВА, десятки сертификатов и увольнение через полгода. Российский бизнес ежегодно тратит миллиарды рублей на подбор персонала, но по-прежнему сталкивается с парадоксом: формально сильные кандидаты не дают ожидаемого результата.
По словам методолога тестирования Ирины Тужилкиной, проблема в том, что большинство инструментов оценки измеряют знания, но не измеряют поведение, мышление и способность адаптироваться. Только за последний год Ириной было разработано более 40 различных тестов для оценки экспертизы IT специалистов, специалистов закупочной деятельности, логистики и других отраслей. Мы поговорили с Ириной том, почему многие тесты создают иллюзию объективности и что нужно изменить, чтобы оценка действительно предсказывала эффективность.
— Ирина, почему хорошие резюме так часто не совпадают с реальной результативностью?
Ирина Тужилкина: Потому что резюме фиксирует прошлые достижения, а бизнесу важен будущий результат. Раньше сотрудник работал по инструкции. Если он знал регламент, то он справлялся. Сегодня регламенты устаревают быстрее, чем обновляются. Возникают нестандартные ситуации, цифровые инструменты меняются, процессы трансформируются.
Человек может прекрасно знать теорию, но теряться, когда требуется самостоятельное решение. Поэтому ключевой вопрос не «что он знает», а «как он думает и как принимает решения».
— Большинство тестов это не показывают?
Ирина Тужилкина: Чаще всего нет. Многие инструменты проверяют знания «в моменте». Они не оценивают обучаемость, гибкость, способность адаптироваться к изменениям. Кроме того, компании часто копируют чужие решения. Если тест работает у крупной IT-компании, это не значит, что он будет предсказывать успех менеджера по продажам или логиста. Инструмент создается под конкретную аудиторию и контекст.
— Вы используете методологию Item Response Theory. В чем ее принципиальное отличие?
Ирина Тужилкина: Если объяснять просто: классическая модель считает количество правильных ответов. Современная модель позволяет определить уровень способности человека относительно сложности заданий. Это значит, что мы понимаем, на каком уровне сложности человек уверенно справляется и где начинаются трудности.
Для масштабных проектов это критично. Если тест проводится в разные годы или на разных потоках, задания калибруются, и шкала остается стабильной. Это обеспечивает сопоставимость результатов. В России подобный подход применяется пока не так широко. Многие крупные проекты по-прежнему используют более простые модели, которые не дают такой точности.
— Вы утверждаете, что тест – не инструмент выбора лучших кандидатов. Тогда в чем его функция?
Ирина Тужилкина: В массовом подборе тест решает первую и очень важную задачу – фильтрацию. В потоке заявок всегда есть значительная доля кандидатов, которые не соответствуют минимальным требованиям. Тест позволяет автоматически отсечь до 60–70% нерелевантных заявок.
В одном из проектов при воронке более 10 тысяч кандидатов через многоступенчатую систему – анкета, тест знаний, задания на принятие решений, видеоинтервью – в финал вышли около 100 действительно релевантных специалистов. Но тест это часть системы, он не принимает окончательного решения, он делает процесс управляемым.
— Почему формально «правильный» тест все равно может не работать?
Ирина Тужилкина: Есть две распространенные ошибки. Первая – отсутствие адаптации под конкретную среду. Даже качественный инструмент теряет прогностическую силу, если его не проверяют на реальных данных компании. Вторая – иллюзия точности. Разница в несколько баллов часто находится в пределах статистической погрешности. Но работодатели воспринимают ее как принципиальное различие. Цифры создают ощущение объективности, но без корректной интерпретации они могут вводить в заблуждение.
— Насколько вообще возможно измерить soft skills?
Ирина Тужилкина: Сложно, но необходимо. Проекты чаще рушатся не из-за недостатка знаний, а из-за поведения людей: несвоевременная коммуникация, отсутствие ответственности, неспособность работать в команде. Soft skills нельзя оценить одним тестовым вопросом, поэтому в серьезных проектах используется комбинация методов – ситуационные задания, поведенческие кейсы, структурированные интервью. Игнорирование поведенческих характеристик приводит к тому, что компания получает сильного исполнителя, но слабого участника системы.
— Вы говорите о непрерывной проверке инструментов. Что это означает на практике?
Ирина Тужилкина: Валидность не может быть разовым подтверждением. Мы сопоставляем результаты тестирования с реальной эффективностью сотрудников. Если инструмент перестает показывать прогностическую силу, его нужно пересматривать: обновлять задания, калибровать шкалу, адаптировать контент. За последние годы объем тестирования в моих проектах вырос более чем в 4 раза, это позволяет анализировать данные в динамике и постоянно улучшать модель.
— Онлайн-формат – это компромисс или преимущество?
Ирина Тужилкина: Это необходимость. Мы переводили многочасовые очные оценки в онлайн-формат длительностью 20–30 минут без потери точности прогноза. Для бизнеса это экономия ресурсов, для кандидатов – удобство. Но цифровизация не должна упрощать методологию. Онлайн – это форма, надежность и валидность остаются обязательными.
— В чем главный риск для компаний сегодня?
Ирина Тужилкина: В том, что инструменты оценки создают иллюзию контроля. Если тест не связан с реальными показателями эффективности, он не снижает риски, а лишь маскирует их. Задача современной оценки не поставить оценку кандидату, а повысить вероятность управленческого решения, которое приведет к результату. Именно здесь проходит граница между формальной процедурой и профессиональной методологией.
Василий Черный