Дмитрий Шихов: «Корпоративная карьера больше не единственный сценарий успеха»

Карьерная модель в крупном бизнесе перестаёт быть единственным ориентиром для амбициозных управленцев. Согласно исследованиям , в последние годы всё больше топ-менеджеров переходят из глобальных корпораций в более гибкие компании и собственные проекты, а доля новых предпринимателей с корпоративным управленческим опытом почти удвоилась по сравнению с доковидным периодом.

О том, почему меняется привычная модель успеха и кому подходит новый карьерный трек, мы поговорили с управляющим партнёром OPEN Group Дмитрием Шиховым, который сознательно ушёл из корпоративной среды после шести лет успешной международной карьеры и, оказавшись в бизнесе без сильного бренда, практически с нуля выстраивал доверие клиентов. За несколько лет под его руководством компания выросла в десятки раз, вышла на международные рынки, и теперь сотрудничает с глобальными брендами, чьи названия у всех на слуху.

Вы сделали карьеру в одной из крупнейших международных корпораций, были на хорошем счету, работали в разных странах и могли продолжать расти внутри глобальной структуры. Что заставило амбициозного управленца добровольно выйти из стабильной и предсказуемой корпоративной среды, и почему сейчас этот тренд набирает силу?

Корпорации по-прежнему остаются мощной школой — они учат системности, управлению процессами, работе в больших структурах. Но у них есть и объективные ограничения. В крупной компании ты влияешь только на небольшой фрагмент сложной системы — решения проходят несколько уровней согласования, результат растянут во времени, а личный вклад часто растворяется в масштабе организации. В растущем бизнесе видишь связь между своим решением и финансовым результатом практически сразу. Там меньше уровней иерархии и больше свободы. Для меня это было важно.

Сейчас новое поколение специалистов иначе смотрит на карьеру. Для них важнее не столько статус и стабильность, сколько возможность участвовать в создании продукта, влиять на стратегию и быть ближе к центру принятия решений. В корпорации в отличие от стартапов, путь к этому может занимать десятилетия. К тому же в предпринимательской среде финансовое вознаграждение напрямую связано с результатом, с эффективностью бизнеса, на которую ты можешь влиять. В корпоративной же модели потолок довольно чётко очерчен грейдом и структурой.

Конечно, корпорация даёт важный фундамент для роста, но после определенного этапа личного развития хочется не только быть частью системы, а создавать и масштабировать её.

Из крупной международной компании вы перешли в молодую, которая только выходила на национальный рынок, а спустя несколько лет из директора по мерчендайзингу стали её управляющим партнёром. По вашему опыту, чем отличается профессиональный рост внутри развивающегося бизнеса от роста в международной структуре?

В международной корпорации твоя зона ответственности чётко очерчена. Есть понятная организационная структура, функции разделены, процессы выстроены. Ты отвечаешь за конкретный участок и можешь глубоко погружаться именно в него. Это позволяет работать системно и профессионально, но при этом твой вклад встроен в большой механизм. В развивающемся бизнесе роль значительно шире. Там невозможно ограничиться одной функцией. Ты одновременно участвуешь в стратегии, продажах, операционке, в найме и финансовых вопросах. К тому же если в корпорации есть ресурсы и накопленная экспертиза в каждом направлении, то в стартапе многие решения приходится принимать самостоятельно, зачастую без готовых шаблонов.

В крупной компании ты работаешь в среде, где большинство процессов выстроено и проверено временем. В растущем бизнесе часть процессов ещё просто не существует — их нужно создавать. Это требует другого типа мышления: не операционного, а предпринимательского. При этом в корпорации отдельная ошибка редко становится критической для всей системы, а в небольшом бизнесе любое неверное решение может серьёзно повлиять на компанию. Это усиливает ответственность и одновременно ускоряет профессиональный рост.

После вашего перехода компания демонстрировала стабильный рост, среди клиентов появились крупные международные бренды. Какие принципы работы из корпоративной среды помогли добиться этого результата?

Безусловно, корпоративный опыт сыграл роль, но не в том смысле, что я просто «перенёс» привычные процессы. Нельзя механически копировать корпоративную модель — то, что хорошо для крупной компании, может не дать стартапу развиваться. Важнее было понимание принципов.

Во-первых, это работа с метриками. В крупной компании ты привыкаешь принимать решения не интуитивно, а на основе цифр: юнит-экономика, рентабельность проектов, эффективность команд. В развивающемся бизнесе это особенно важно, потому что ресурсы ограничены и ошибка в расчётах может стоить дорого.

Во-вторых, это клиентская культура. Крупные международные бренды ожидают определённого уровня сервиса, прозрачности и управляемости. Опыт работы внутри глобальной структуры помогает говорить с такими клиентами на одном языке — понимать их требования к качеству процессов, отчётности и соблюдению стандартов.

И третье — это умение выстраивать управленческую архитектуру. Когда компания начинает быстро расти, хаос может разрушить бизнес быстрее, чем внешние риски. Корпоративная школа дала понимание, как структурировать роли, распределять зоны ответственности и строить систему мотивации так, чтобы рост был устойчивым процессом.

Работая в международной корпорации, вы взаимодействовали с глобальными брендами и крупными бизнес-структурами, а позже стартап уже сами выводили на международный рынок. Какую разницу в уровне ответственности вы ощутили?

Разница в том, что в корпорации ты работаешь внутри уже существующей международной системы. У компании есть узнаваемый бренд, выстроенные стандарты, репутация, к которой партнёры привыкли. Твоя задача — соблюдать эти стандарты и эффективно работать в их рамках. Ты представляешь большую структуру, и во многом доверие к тебе возникает автоматически, потому что за тобой стоит имя компании. Когда ты выводишь на международный рынок небольшой развивающийся бизнес, ситуация принципиально иная. За тобой нет десятилетней истории и глобальной репутации. Доверие приходится формировать с нуля — к продукту, к команде, к самому способу ведения бизнеса. Это требует гораздо большей личной вовлечённости и ответственности. Кроме того, в корпорации международная работа — это часть сложившейся инфраструктуры: юридическая поддержка, локальные офисы, отлаженные процессы. В небольшом бизнесе эту инфраструктуру нужно создавать самому. И если в корпорации стоимость потенциальных критических ошибок — допустим, крупные суммы денег, то в бизнесе, который ты развиваешь полностью сам на кону может стоять жизнь целой компании.

Сегодня ваше агентство работает в нескольких странах, например в Беларуси, Казахстане, Узбекистане. При этом выход на один из международных рынков вы решили реализовать через приобретение местной компании. Почему вы выбрали именно такой формат масштабирования?

За любым результатом стоит инфраструктура: процессы, люди, локальная экспертиза. И когда мы рассматривали выход на рынок новой для нас страны, было очевидно, что построить всё с нуля — значит потратить несколько лет на формирование команды, на выстраивание репутации, на адаптацию к локальным правилам игры.

Покупка уже действующей компании позволила нам не начинать с чистого листа, а встроиться в работающую структуру. У локальной команды уже были клиенты, понимание рынка, отлаженные процессы. Наша задача заключалась не в создании бизнеса с нуля, а в интеграции — в том, чтобы соединить локальную экспертизу с нашей управленческой моделью и стандартами качества.

Это как раз тот случай, когда корпоративный опыт помог избежать излишнего романтизма. Иногда кажется, что правильнее всё построить самостоятельно, но с точки зрения стратегии быстрее и эффективнее усилить существующую систему, чем пытаться изобретать её заново.

Если сравнить два сценария — карьеру в глобальной компании и развитие в стартапе, — где сегодня больше возможностей для роста? Стоит ли всем талантливым управленцам идти по вашему пути — переходить в стартапы или начинать свой бизнес?

Я бы не стал говорить, что сегодня где-то объективно больше возможностей. Возможности есть и в глобальной компании, и в развивающемся бизнесе — просто они разного характера. В корпорациях больше определённости и меньше рисков. Такая среда даёт возможность шаг за шагом оттачивать свои навыки, постепенно расти в управлении крупными командами, в стратегическом планировании, в работе на международных рынках. И для многих талантливых управленцев именно такая среда подходит лучше всего — она структурирована, понятна, позволяет глубоко развивать конкретную компетенцию.

Стартап или растущий бизнес — это другой тип среды. Здесь меньше определённости, больше риска и больше личной ответственности. Для одних людей это стресс, для других — мощный драйвер. В неопределённости быстрее раскрываются те, кому важна самостоятельность, гибкость и возможность принимать решения без длинной цепочки согласований. Поэтому я не считаю, что есть универсальный рецепт. Важно найти подходящую среду, в которой ваши сильные стороны максимально реализуются.

Василий Черный