Контракт на 20 лет – это не риск, а власть над рынком

Артем Сикорский специализируется на развитии международных газовых проектов и управлении цепочками поставок в условиях высокой рыночной волатильности. В разные периоды он участвовал в проектах стоимостью свыше $100 млн и формировал коммерческие модели для рынков Азии и Европы.

Почему краткосрочные сделки делают бизнес уязвимым, как на самом деле устроены контракты на 10-20 лет и что происходит с компанией, когда она за месяц теряет почти всю клиентскую базу, в интервью с Артемом Сикорским, который выстраивает международные проекты в нефтегазовой отрасли и работает с рынками, где стратегия всегда длиннее текущей конъюнктуры.

— Сегодня многие компании ориентируются на быстрый результат. Почему в вашем сегменте эта стратегия не работает?

— Она работает, но только на очень короткой дистанции. И в этом, собственно, основная проблема. Быстрые сделки создают иллюзию управляемости: есть движение денег, есть понятный результат, кажется, что бизнес под контролем.

Но если смотреть глубже, это всегда зависимость от внешних факторов – от текущей цены, от баланса спроса и предложения, от логистических окон. Компания в такой модели не управляет рынком, она на него реагирует.

В капиталоемких отраслях это особенно критично, потому что у вас просто нет права на такую зависимость. Если вы инвестируете десятки или сотни миллионов долларов в производство, вы должны заранее понимать, как этот актив будет работать не сегодня, а через пять, десять, пятнадцать лет. И вот здесь краткосрочная модель начинает давать сбой – она не отвечает на этот вопрос.

— То есть длинный контракт – это прежде всего инструмент планирования, а не продаж?

— Абсолютно. Более того, в ряде случаев это вообще условие существования проекта. Когда мы говорим, например, о переработке газа или производстве гелия, речь идет о сложной инфраструктуре, длинной логистике и больших инвестициях. Без гарантированного спроса на годы вперед такие проекты просто не сходятся экономически.

Долгосрочный контракт в этом смысле – это не про «продать объем», а про то, чтобы создать основу, на которой можно строить весь бизнес: от финансирования до операционной модели. Банк не будет финансировать проект, если не понимает, кто и на каких условиях будет покупать продукцию. Логистика не будет оптимальной, если нет стабильного потока. Поэтому сначала появляется контракт, а уже потом все остальное.

На практике подобные контракты позволяют выстраивать устойчивые бизнес-модели в отраслях, где инвестиционный цикл может превышать 10-15 лет, а стоимость инфраструктуры достигает сотен миллионов долларов.

— При этом многие воспринимают контракт на 20 лет как фиксацию цены и огромный риск. Это действительно так?

— Это одно из самых распространенных заблуждений. Никто в здравом уме не фиксирует цену на 20 лет вперед. Рынок за это время проходит несколько циклов: дефицит, избыток, рост, падение. Зафиксировать цену – значит гарантированно ошибиться. Поэтому долгосрочные контракты строятся иначе. В их основе лежит не цена, а формула – как правило, привязанная к индексам или к корзине рынков. Это позволяет адаптироваться к изменениям, не разрушая саму модель взаимодействия.

Но важно другое: даже при наличии формулы остаются периоды, когда одна из сторон оказывается в менее выгодной позиции. Это нормально. Смысл контракта не в том, чтобы всегда выигрывать, а в том, чтобы оставаться в системе и сохранять устойчивость на длинной дистанции.

Корректно выстроенная ценовая формула становится ключевым инструментом балансировки интересов сторон в долгосрочных контрактах, особенно на волатильных рынках сырья.

— Получается, что стороны сознательно идут на потенциальные потери?

— Я бы не назвал это потерями. Это плата за предсказуемость. Если вы работаете на спотовом рынке, вы можете заработать больше в моменте. Но вы также берете на себя весь риск волатильности. В долгосрочной модели вы часть этого потенциала отдаете в обмен на стабильность. У вас появляется понятный денежный поток, вы можете планировать инвестиции, выстраивать цепочку поставок, работать с финансированием.

На горизонте 10-20 лет это, как правило, дает более сильный результат, чем попытка постоянно «ловить» рынок.

— Как на практике выглядит процесс заключения таких контрактов?

— Это всегда длинная и сложная работа. Иногда она занимает год и больше. И самое важное – обсуждают там не цену, как это часто кажется со стороны. Цена – это финальный элемент. Основная часть переговоров – это попытка договориться о балансе интересов. Стороны обсуждают, как будет работать контракт в разных сценариях: что происходит, если рынок резко падает или растет, как распределяются риски, какие есть механизмы пересмотра условий. Отдельный блок – это логистика, потому что в международных поставках она может быть не менее важна, чем сама цена продукта.

Фактически речь идет о том, чтобы смоделировать совместную работу на десятилетия вперед. И договориться можно только в том случае, если обе стороны мыслят в длинную.

— В вашей практике были ситуации, когда ставка на краткосрочную модель приводила к кризису?

— Да, довольно показательная. Был период, когда из-за изменений на рынке мы в очень короткий срок потеряли порядка 80% клиентской базы. Это произошло не потому, что продукт стал хуже или мы сделали что-то неправильно в операционной части. Это была именно рыночная трансформация, к которой модель продаж оказалась недостаточно устойчивой. В такой ситуации ты очень быстро понимаешь разницу между «зарабатывать» и «иметь устойчивый бизнес».

В течение короткого периода компания смогла переориентировать поставки на альтернативные рынки и восстановить коммерческую активность, что стало возможным за счет гибкости бизнес-модели и оперативных управленческих решений.

— Как удалось выйти из этой ситуации?

— За счет скорости и гибкости. Мы достаточно быстро переориентировались на альтернативные рынки, перестроили логистику, заново собрали портфель клиентов. Это заняло около месяца, что по меркам отрасли очень быстро. Но важный вывод был в другом. Если бы структура продаж изначально была построена на более длинных контрактах, такого падения просто не произошло бы. Да, возможно, мы бы зарабатывали чуть меньше в отдельные периоды, но не столкнулись бы с таким резким обнулением.

— Сейчас рынки становятся более фрагментированными и нестабильными. Это усиливает роль долгосрочных контрактов?

— Безусловно. Чем выше неопределенность, тем выше ценность предсказуемости. Геополитика, ограничения, логистические разрывы – все это делает краткосрочную модель еще более рискованной. В таких условиях долгосрочные контракты становятся не просто инструментом, а стратегическим преимуществом. Они позволяют синхронизировать производство, логистику и спрос, даже когда внешняя среда нестабильна.

По моей оценке, текущая трансформация глобальных рынков усиливает роль компаний, способных контролировать не только производство, но и логистику, а также доступ к конечным потребителям.

— Можно ли сказать, что рынок в целом движется в сторону более долгосрочных моделей?

— Да, но при этом сами модели меняются. Мы видим, что классические контракты постепенно трансформируются в более сложные формы взаимодействия. Компании начинают выстраивать стратегические партнерства, где есть не только обязательства по поставкам, но и совместные инвестиции, распределение рисков, координация цепочек. Это уже не просто «продавец – покупатель». Это скорее совместное управление частью рынка.

В ряде случаев такие модели уже выходят за рамки классических контрактов и трансформируются в стратегические альянсы с элементами совместного управления цепочками поставок и распределения рисков.

— Если подвести итог: в чем ключевое отличие краткосрочной и долгосрочной модели?

— В уровне контроля. Краткосрочная модель – это всегда реакция на рынок. Вы зависите от его состояния и постоянно под него подстраиваетесь. Долгосрочная модель позволяет вам встроиться в рынок так, чтобы влиять на его структуру. У вас появляется возможность планировать, инвестировать и развиваться независимо от краткосрочных колебаний. И на длинной дистанции именно это определяет, кто остается в игре, а кто из нее выходит.

Практика показывает, что в долгосрочной перспективе устойчивость бизнес-модели и способность управлять рисками становятся более значимыми факторами успеха, чем краткосрочная максимизация прибыли.

Василий Черный