Сначала понять, потом управлять. Андрей Левин о том, как руководителю находить причины, а не бороться с последствиями

Андрей Левин несколько лет отвечал за управление торговым бизнесом, включая операционную деятельность, коммерческую аналитику, работу с арендаторами и поставщиками и маркетинг. За это время ему удалось увеличить годовой трафик объекта с 630 тысяч до 1,1 млн посетителей, довести заполняемость арендных площадей с 65 до 100%, а среднюю ставку аренды – с 700 до 1200 рублей за квадратный метр. В основе этих изменений были не точечные решения, а системная работа с причинами: от покупательского потока и состава арендаторов до закупок, расходов и устойчивости бизнеса в кризис. Именно об этой управленческой логике – как читать показатели, находить настоящую причину проблемы и выбирать решение, которое меняет ситуацию, а не просто исправляет цифру в отчете, Андрей Левин рассказывает в интервью «Экспресс газете».

– Андрей, с каких показателей вы начинаете оценивать состояние бизнеса?

Андрей Левин: Для меня принципиально важно не рассматривать показатели изолированно. Нужна система, в которой понятно, как один параметр влияет на другой. В торговом бизнесе, которым я занимался, было два взаимосвязанных направления: собственный супермаркет и арендные площади. Поэтому одним из ключевых показателей был трафик. Люди приходят в первую очередь за покупками, а уже затем становятся потенциальными клиентами арендаторов. Если трафик снижается, проблемы с арендой появляются не сразу, а с определённым лагом.

Второй показатель – заполняемость арендных площадей в связке со средней ставкой. Сам по себе процент заполненности мало о чем говорит. Можно иметь 100% занятых площадей, но по ставке, которая не обеспечивает нужную экономику. Высокая ставка при наличии пустующих помещений тоже не является показателем успеха.

Дальше я смотрю на выручку супермаркета и её структуру: количество чеков, средний чек, динамику товарных категорий. И отдельно – операционные расходы относительно выручки. Поэтому мне важна не сама цифра, а ее место в общей системе.

– Был ли случай, когда именно такой подход позволил изменить управленческое решение?

Андрей Левин: Да, показательный пример связан с арендными площадями. Когда я пришёл в компанию, свободной была примерно треть помещений. Самое очевидное решение – снизить ставку, чтобы быстрее привлечь арендаторов. Но прежде чем менять цену, я решил разобраться, почему площади пустуют.

Выяснилось, что проблема была не столько в стоимости аренды. Потенциальные арендаторы не видели достаточного покупательского потока на втором этаже и в цоколе. При этом трафик самого супермаркета рос: люди в здание приходили, но значительная часть из них не доходила до арендных зон.

Поэтому мы стали работать с движением покупателей внутри объекта. Пересматривали состав арендаторов, чтобы у посетителей появлялись дополнительные причины подниматься на другие этажи, занимались навигацией и организацией проходов. Параллельно изменили подход к переговорам с потенциальными арендаторами. Вместо аргумента «у нас выгодная ставка» мы могли показать фактическую посещаемость объекта. В результате за период с 2019 по 2022 год годовой трафик вырос с 630 тысяч до 1,1 млн человек. Заполняемость арендных площадей достигла 100%, а средняя ставка выросла с 700 до 1200 рублей за квадратный метр.

– Получается, проблема была не в аренде как таковой, а в ценности, которую объект представлял для арендатора?

Андрей Левин: Именно, и это важное различие. Если помещение не арендуют, снижение цены может дать краткосрочный эффект. Но сначала стоит понять, почему арендатор не готов платить эту цену. В нашем случае вопрос был в доступе к покупательскому потоку. Поэтому мы работали не со ставкой, а с коммерческой привлекательностью самой площадки.

Это вообще один из принципов, которым я стараюсь руководствоваться в управлении: сначала определить причину отклонения, а уже потом выбирать инструмент воздействия. Иначе можно довольно эффективно исправлять не ту проблему.

– Вы упомянули состав арендаторов. Насколько он влияет на экономику торгового объекта?

Андрей Левин: Сильнее, чем может показаться. Арендатора нельзя оценивать только по его способности платить ставку. Важно понимать, как он будет взаимодействовать с остальными бизнесами внутри объекта. У меня был случай, когда один из арендаторов начал задерживать платежи. В отчётности это выглядело как обычная задолженность. Но я решил посмотреть ситуацию непосредственно на месте.

Оказалось, что несколькими месяцами ранее через два помещения открылся новый магазин с частично похожим ассортиментом. Оба бизнеса по отдельности были нормальными, но они стали конкурировать за одного и того же покупателя. Мы обсудили ситуацию с обоими арендаторами и договорились о более чётком разделении ассортимента и специализации. Через несколько месяцев платежи выровнялись. Этот случай показал мне, насколько важно при управлении коммерческой недвижимостью смотреть не только на отдельные договоры, но и на всю систему. Решение о заселении одного помещения может повлиять на экономику соседних.

– Где, на ваш взгляд, чаще всего находятся резервы эффективности, которые руководитель не замечает?

Андрей Левин: Нередко они находятся не в очевидной цене товара или услуги, а в условиях, которые окружают эту цену. Например, в закупках это может быть отсрочка платежа, минимальная партия, график поставок, логистика, условия возврата. Другой резерв – консолидация закупок. Иногда компания распределяет похожие позиции между несколькими поставщиками небольшими объёмами. В результате ни один из них не получает достаточно большой объём, чтобы у бизнеса появилась сильная переговорная позиция.

Отдельно стоит смотреть на эксплуатационные расходы: обслуживание, клининг, охрану, коммунальные договоры. Такие контракты могут заключаться на годы, после чего их просто продлевают по инерции. Мы сначала анализировали по каждому крупному поставщику объём закупок, динамику и долю в соответствующей категории. И только после этого выходили на переговоры. В результате по отдельным направлениям удалось снизить затраты на 8-12%.

– Что меняется в таких переговорах, когда руководитель приходит не просто за скидкой?

Андрей Левин: Меняется сам предмет разговора. Фраза «дайте скидку» предполагает, что речь идет только о цене. Но если у компании вырос объём закупок, можно обсуждать весь комплекс условий сотрудничества. Например, мы могли показать поставщику, как изменился наш объём за два года, и обсуждать условия, соответствующие этому объёму.

При этом я не считаю эффективным подход «или снижаете цену, или мы уходим». В небольшом городе особенно важно учитывать долгосрочные отношения. Поставщик – это не просто контрагент на сегодняшний день, а часть операционной системы бизнеса. Поэтому хороший результат переговоров – это не обязательно минимальная цена. Это условия, которые улучшают экономику бизнеса и при этом позволяют сохранить устойчивые отношения с партнером.

– Насколько эта работа с закупками помогла, когда в 2022 году пришлось быстро менять поставщиков?

Андрей Левин: Существенно, к тому моменту мы уже хорошо понимали собственную структуру закупок: категории, объемы, зависимость от конкретных поставщиков и потенциальные риски. Когда часть поставщиков пришлось менять в течение двух-трех месяцев, это позволило быстрее перестроить систему без серьёзных провалов в поставках и без существенной переплаты за срочность.

Это хороший пример того, что антикризисное управление начинается задолго до самого кризиса. Если руководитель заранее знает структуру бизнеса, его зависимости и уязвимые места, у него гораздо больше пространства для маневра. По итогам 2022 года операционные расходы выросли менее чем на 7% при росте выручки почти на 11%.

– Вы также занимались маркетингом. Как руководитель должен оценивать маркетинговую активность с точки зрения бизнеса?

Андрей Левин: Я бы начинал не с рекламного бюджета и даже не с конкретного мероприятия, а с задачи. В торговом объекте маркетинг связан с тем, почему человек приходит, что он делает внутри и возвращается ли потом. Это может быть связано с ассортиментом, составом арендаторов, визуальной средой, навигацией, мероприятиями.

Можно провести заметную рекламную кампанию или мероприятие и получить большой поток людей. Но если это не влияет на повторные посещения, покупки или другие целевые показатели, сам факт активности ещё не говорит о ее эффективности. Поэтому маркетинг для руководителя – это часть коммерческой модели, а не отдельный блок, который существует сам по себе.

– То есть руководителю необязательно быть маркетологом, но он должен понимать логику маркетинга?

Андрей Левин: Да, он должен уметь сформулировать задачу и понять, каким образом маркетинговый инструмент должен повлиять на бизнес. Если, например, задача – увеличить трафик, нужно понимать, за счет чего он должен вырасти и как мы это измерим. Если задача – увеличить повторные посещения, нужны другие инструменты и другие показатели. Для меня здесь действует тот же принцип, что и в операционном управлении: сначала определить, какое изменение нам нужно получить, а потом выбирать инструмент.

– Как понять, когда отклонение показателя требует немедленного вмешательства, а когда его достаточно наблюдать?

Андрей Левин: Я использовал короткую регулярную сводку по ключевым показателям: трафик, выручка, заполняемость, ставки, доля расходов, задолженность арендаторов. Такой формат позволяет быстро увидеть отклонение и не тратить время на детальный анализ показателей, которые находятся в пределах нормы. При этом я считаю важным не перегружать управленческую отчетность. Если показатель не влияет на решение, возникает вопрос, зачем он вообще нужен руководителю. Для меня хороший показатель – тот, который либо задает вопрос, либо приводит к действию.

– Вы получили опыт работы в Deloitte до перехода в управление торговым бизнесом. Что из международной корпоративной среды оказалось наиболее применимо на практике?

Андрей Левин: Системный подход к работе с информацией и решениями. В международной компании ты привыкаешь к определенной дисциплине: данные должны быть сопоставимыми, зоны ответственности понятными, а решения обоснованными. Но переносить корпоративную модель в локальный бизнес целиком было бы неправильно. В небольшом городе руководитель гораздо ближе к клиентам, сотрудникам, арендаторам и поставщикам. Здесь многие вещи, которые в крупной компании проходят через несколько уровней, можно увидеть непосредственно. Поэтому для меня ценность корпоративного опыта была не в готовых инструментах, а в самом подходе: структурировать информацию, понимать взаимосвязи и принимать решения на основании фактов.

– Что оказалось самым сложным, когда вы начали менять привычную систему управления?

Андрей Левин: Не внедрение самих инструментов, а изменение управленческих привычек. Создать новый отчет или установить систему аналитики технически несложно. Сложнее объяснить команде, зачем это необходимо и как изменится ее работа. Поэтому изменения должны быть связаны с конкретными задачами. Если сотрудник понимает, что новая отчётность помогает раньше увидеть проблему или быстрее принять решение, она перестает восприниматься как дополнительная бюрократия. Для руководителя здесь есть отдельная задача – не просто внедрить инструмент, а сделать так, чтобы им действительно пользовались.

– Вы много говорите о данных, но при этом сами приводите пример, когда пришлось выйти из отчетности и посмотреть на ситуацию на месте. Где проходит граница между аналитикой и личным наблюдением?

Андрей Левин: Они не должны противопоставляться. Аналитика позволяет понять, где возникло отклонение, а дальше нужно выяснить, что за ним стоит. Например, в случае с арендатором отчет показывал задолженность, на месте выяснилась причина – изменение конкурентной среды внутри объекта. То же самое может происходить в рознице. На бумаге может снижаться средний чек, но причина может быть связана с выкладкой, очередями, навигацией или изменением поведения покупателей. В отчете эти факторы появляются уже как последствия. Поэтому я придерживаюсь простого принципа: руководитель должен хорошо знать свои цифры, но не должен управлять только по ним.

– В какой момент управленческий анализ начинает мешать самому управлению?

Андрей Левин: Когда анализ становится самоцелью.Если у руководителя десятки отчетов, но он не может сказать, какие решения принимает на их основании, система становится избыточной. Мне кажется, задача аналитики – сокращать неопределенность, а не создавать дополнительную сложность. Поэтому я предпочитаю сначала смотреть на ограниченное число действительно значимых показателей, а при отклонении уже углубляться в детали.

– В вашем подходе много внимания уделяется работе с людьми. Насколько человеческий фактор вообще можно считать управленческим инструментом?

Андрей Левин: Я бы не называл его инструментом в привычном смысле. Скорее, это условие устойчивости системы. Клиенты, сотрудники, поставщики, арендаторы – все они принимают решения, которые в итоге отражаются в финансовых показателях. Поэтому для меня важны честность и ответственность в отношениях с людьми. В относительно небольшом городе особенно трудно и, на мой взгляд, неправильно строить бизнес в отрыве от окружающего сообщества. Доверие имеет вполне практическое значение. Если поставщик понимает, что с тобой можно вести долгосрочную работу, в сложный период проще обсуждать изменение условий. Если сотрудник понимает, что руководитель готов обсуждать проблему, он скорее сообщит о ней заранее. Если арендатор видит в собственнике не только сторону договора, многие вопросы удаётся решить до того, как они превращаются в конфликт.

– Меняется ли этот принцип в кризис?

Андрей Левин: Скорее, наоборот, становится важнее. В кризис руководителю приходится одновременно следить за финансовой устойчивостью и принимать решения, которые непосредственно затрагивают людей. В такой ситуации особенно важно не подменять управление исключительно сокращением расходов. Команде нужно понимать, что происходит, почему принимаются те или иные решения и какие задачи стоят перед бизнесом. Не всегда можно гарантировать хороший результат, но можно сохранять прозрачность в коммуникации и ответственность за собственные решения.

– Если говорить о современном руководителе, какие качества вы считаете наиболее важными?

Андрей Левин: Я бы выделил способность видеть систему целиком и быстро отделять причину от следствия. Рынок постоянно меняется, поэтому невозможно один раз создать идеальную управленческую модель и дальше работать по ней без изменений. Руководителю нужно понимать, что происходит с ключевыми показателями, какие факторы на них влияют и какие последствия может вызвать решение в одной части бизнеса для другой. При этом важно не застревать в анализе. В какой-то момент нужно принять решение и взять за него ответственность.

Василий Черный