Ирина Грачева о работе департамента транзакционных продуктов Авито

18 ноября 2023, 15:00 2743

поделиться с друзьями

Управление финансами в гостиничном бизнесе: эксперт по управлению доходами отелей Дарья Городбина о пути в профессии и ситуации на рынке

Борис Корчевников появился на публике без головного убора и переполошил народ

Согласно сведениям РБК, выручка компании «Авито» за прошедший 2022 год выросла на 55%, что является заметным результатом на фоне многих отечественных компаний. Во многом этот успех связан с работой департамента транзакционных продуктов компании, директором которого является Ирина Грачева — специалист по разработке и вводу в эксплуатацию цифровых продуктов международного класса. Мы побеседовали с Ириной, выяснив какие же продукты компании стояли за столь внушительным ростом.

— Ирина, вы являетесь автором уникального для отечественного рынка — структурного подхода в области продакт-менеджмента. Не могли бы вы рассказать, на чем основывается ваш подход?

— Я систематизировала свой опыт и разработала структурный подход по системной работе над продуктами. Особенность этого подхода в универсальности: на его основе я разрабатывала продукты в разных компаниях и на разных рынках. Он также оказался востребованным среди многих других менеджеров. Что важно, он подходит для крупных компаний, где над продуктом работают тысячи специалистов. Методика опирается на шесть основных факторов, на которые стоит обратить внимание.

1. Разработка продуктов на основе дизайн-мышления — чтобы делать то, что важно для пользователей.

Дизайн-мышление начинается с изучения потребностей клиентов. Потом команда генерирует идеи, создаёт прототипы, тестирует их на пользователях и дорабатывает на основе обратной связи. Так получается делать востребованные продукты.

2. Горизонтальное принятие решений — чтобы руководитель не тормозил команду.

Через этот формализованный процесс нужно перенести часть ответственности на команду. Это помогает работать быстрее и дает прозрачность стейкхолдерам: стало понятно, к кому по каким вопросам обращаться.

3. Открытые коммуникации — чтобы горизонтальное управление заработало.

Если руководитель не может контролировать все проекты и инициативы, то участники команды должны научиться договариваться между собой — в том числе публично. Поэтому важно формировать культуру открытой коммуникации и проводить совместные разборы как позитивных ситуаций, так и неудач. Тогда люди не будут стесняться делиться результатами или давать честную обратную связь.

4. Валидация продуктовых инициатив — чтобы дать ресурсы перспективным идеям.

Все идеи в компании должны проходить одинаковый процесс оценки и защиты — даже если их предлагает директор. Только так получится не тратить ресурсы на неэффективные идеи и дать поддержку стоящим проектам. Это похоже на раунды привлечения инвестиций: сначала под идею, потом под MVP и поиск product-market fit и так далее. Всего в моём подходе 4 уровня, у каждого свои сроки и метрики успеха. По итогам каждого этапа можно объективно решить, стоит ли тратить ресурсы на проект.

5. Формализованный процесс оценки кандидатов — чтобы брать в команду лучших.

Для успеха продукта нужна сильная команда. Важно находить сотрудников, которые поддержат культуру и смогут внести весомый вклад в результат, а не просто будут красноречиво себя презентовать. Мой подход предполагает оценку кандидата в пять этапов.

6. Разработка по модели «минимально любимого продукта»

Дело в том, что крупные бренды часто работают на сформировавшемся рынке и с продуктами, которые люди уже использовали. У них уже есть опыт и ожидания, поэтому важно, чтобы даже тестовые запуски не уступали продуктам конкурентов. Поэтому в рамках своего подхода по управлению продуктами я предлагаю именно метод «минимально любимого продукта».

— Будучи руководителем целого подразделения в таком гиганте как Авито, вы активно внедряли в работу свой уникальный подход. С помощью данного подхода Вам удалось успешно реализовать такой проект в Авито как Goods Pay&Ship. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

— В компании Авито я провела целую трансформации бизнеса Авито, в результате которой был осуществлен переход от модели объявлений к модели транзакций, которую мы называем Goods Pay&Ship. Мой подход позволил провести эту трансформацию быстро и легко, так как мы чётко следовали факторам, которые я описывала выше.

Идея трансформации в том, чтобы пользователь Авито мог не только разместить объявление или откликнуться на него, но и получить полноценный e-commerce опыт. Например, выбрать нужный размер или комплектацию товара, заказать доставку и безопасно оплатить сделку прямо на сайте.

Основные продуктовые инициативы, которые наша команда внедрила за время трансформации: покупка товара в один клик, предоставление опций рассрочки и кредитования, корзина и сезонные распродажи. Таким образом видно, что мы сосредотачивали свои усилия на том, чтобы облегчить потенциальному клиенту использование всего спектра услуг, который предоставляет Авито. В конце концов, современные технологии диктуют необходимость использования новейших цифровых финтех-решений в коммерческой деятельности любой крупной компании. Благодаря усилиям нашего слаженного коллектива, объём товарооборота транзакционного бизнеса превысил к 2023 году показатели 2020 года более чем в 14 раз. Количество сделок выросло, таким образом, в 20 раз.

— Ваш структурный подход используется не только в Авито, но и в других крупных международных компаниях, таких как Тинькофф, HeadHunter, Сбербанк и других. Не могли бы вы рассказать, какие еще продукты были разработаны с учетом такого полезного универсального инструмента?

— Да, структурный подход — действительно универсальный инструмент в арсенале продакт-менеджера. Он имеет успех в крупных компаниях, так как и был разработан именно для них, с учетом большого количества сотрудников и масштаба компаний.

Например, с применением данной технологии был реализован проект Clickme в HeadHunter. Этот сервис впервые в России предоставлял работодателям возможность размещать рекламу вакансий сразу на нескольких онлайн-площадках и привлекать соискателей из разных источников.

— Ваш высокий уровень профессионализма отмечен экспертным сообществом, ведь вы являетесь постоянным участником различных престижных профессиональных форумов, саммитов и других мероприятий и даже были членом экспертного жюри на «Премии Рунета» — национальной премии за вклад в развитие российского сегмента интернета. Как вы относитесь к таким мероприятиям?

— Отношусь положительно, ведь эти мероприятия зачастую дают возможность познакомиться с ведущими специалистами в индустрии, расширяют как HR-возможности, так и способствуют обмену опытом. Например, организатором премии Рунета, где я была членом экспертного жюри, является Федеральное агентство по печати и массовым коммуникациям. Такой уровень мероприятий естественно привлекает внимание значимых специалистов в стране.

Я принимала участие с 2012 по 2018 год в саммитах HR-digital — крупнейшем дискуссионно-обучающем мероприятии для HR-специалистов в России, в форуме ProductCamp — в 2023 году, а также в Российском Интернет Форуме (РИФ) — в 2011 и 2014 годах.

— Своим уникальным структурным подходом по управлению цирфовыми продуктами Вы делитесь со студентами в одном из ведущих финансовых ВУЗов страны, как вы считаете: важно ли передавать свой опыт начинающим коллегам, ведь преподавание может отнимать большое количество сил и времени?

— Я являюсь преподавателем научно-исследовательского университета «Высшая школа экономики», а это единственный ВУЗ России, вошедший в рейтинг топ-100 молодых университетов по версии Times Higher Education (THE).

В процессе преподавания я делюсь со студентами основами и опытом использования моего подхода, а также знаниями о разработке продуктов, валидации гипотез и масштабировании digital-продуктов. Считаю этот опыт полезным и для себя, ведь как сказал Сенека: «Учась, мы учимся».

Анна Попова