Цифра в белом халате: как IT-директор за два года изменил одну из крупнейших клиник страны
Для Михаила Житкова это не абстрактная проблема - несколько лет он руководил цифровой инфраструктурой Центральной клинической больницы Управления делами Президента РФ: девяносто отделений, 80 000 пациентов в год, непрерывная работа без права на сбой. Одно из тех мест в стране, где сбой IT-системы - не рабочий момент, а ЧП.
Когда он пришёл в ЦКБ, разработка и техподдержка держались на внешних подрядчиках. Любой инцидент - согласование с подрядчиком, любое изменение - дополнительный счёт, любая срочная задача - ожидание. Михаил перевёл всё в штат: тридцать с лишним человек - разработчики, аналитики, специалисты по безопасности, поддержка. Содержание собственной команды обошлось дешевле внешнего подряда - экономия составила около 700 000 долларов ежегодно, среднее время восстановления после сбоя снизилось в четыре раза.
С командой в штате начались проекты. Первый - и самый наглядный - касался денег, которые буквально лежали на полках. Медикаменты составляли больше половины всех расходов ЦКБ, при этом реальный расход препаратов в отделениях не совпадал с тем, что числилось по документам. Отделения накапливали избыток, одновременно подавали заявки на новые поставки, просроченные препараты списывались. Деньги уходили в никуда.
Житков вместе с заведующей аптекой Ольгой Паниной внедрил систему управления запасами по методологии канбан. Принцип пришёл из автомобильного производства Toyota, в медицине его применяют редко. Каждое отделение получает ровно столько, сколько реально потратило на пациентов. Как только запас опускается до минимума, система сама формирует заявку в аптеку. Зам. главного врача согласует онлайн, экспедитор везёт «бандероль» в отделение. Бумажных накладных нет, статус каждой посылки виден в системе.
За десять месяцев товарный запас в отделениях снизился на треть, экономия на медикаментах составила 18%. Зам. главного врача стал тратить на подписание накладных на час меньше каждый день - просто потому что они перестали быть бумажными.
Следом - задача, где цена ошибки измеряется не деньгами. Антибиотикотерапия: неправильно выбранный препарат или лишний день курса влияют на исход лечения и формируют резистентные штаммы бактерий. Контролировать назначения вручную в учреждении с девяноста отделениями невозможно. В ЦКБ внедрили систему с поддержкой клинических решений: врач видит соответствие назначений протоколам, историю препаратов конкретного пациента, предупреждения об избыточном применении. Решение по-прежнему принимает врач - система даёт ему данные для этого решения. Через два года показатель корректного применения антибиотиков вырос на 28%, клиническая эффективность лечения - на 14%.
Впрочем, клинические данные нужно было ещё и защищать. Медицинские данные - один из самых дорогих товаров на чёрном рынке, а крупная федеральная клиника для хакеров цель очевидная. Информационную безопасность в учреждении до Житкова не выстраивали системно - он выстроил: мониторинг инцидентов, процессы реагирования, защитный периметр. Количество кибератак уменьшилось на 23%. Отдельно взялся за расписания врачей и маршрутизацию пациентов внутри больницы - те же люди, те же кабинеты, другая логика распределения потока. Количество выполняемых процедур выросло на 20% в день без расширения штата. Для трёх с половиной тысяч сотрудников заработал корпоративный портал: обучение, документооборот, внутренние коммуникации - всё то, что до этого держалось на бумаге и личных договорённостях.
«Хорошая медицинская IT-система работает так, что врач о ней не думает. Думает о пациенте. Если система забирает у человека рутину и не создаёт новую - значит, всё сделано правильно», - говорит Житков.
За неполные два года учреждение с разрозненной инфраструктурой и зависимостью от подрядчиков получило собственную команду и несколько работающих продуктов, каждый из которых менял не интерфейс - а то, как люди внутри больницы принимают решения.
Кстати, следующий работодатель Михаила к медицине никакого отношения не имеет - 585 Золотой, один из крупнейших ювелирных ритейлеров страны. Но задача оказалась знакомой: подрядчики вместо команды, запутанные процессы, платформа, которую давно пора было переделать. Результат через год: команда собрана, долг по задачам закрыт, затраты на разработку упали вдвое. Содержимое полок, в общем, не имеет значения - имеет значение то, как выстроена работа вокруг них.
Анна Попова
