Качеством бизнеса должна управлять система, а не надежда на хороших сотрудников

Многие предприниматели уверены: хороший сервис держится на сильных сотрудниках. Если мастер талантливый, администратор ответственный, а управляющий вовлеченный – бизнес работает. Если люди уходят, начинаются проблемы.

На практике именно такая модель часто становится главной причиной того, что компания не может масштабироваться. Пока владелец находится рядом, лично контролирует процессы и знает каждого сотрудника, все выглядит устойчиво. Но стоит открыть второй или третий филиал, и система начинает давать сбои.

Почему сервисный бизнес ломается при росте, можно ли управлять качеством на расстоянии сотен километров и зачем предпринимателю смотреть на свою компанию глазами аналитика, а не ремесленника, мы поговорили с предпринимателем Александром Красноруцким, создавшим сеть барбершопов в нескольких регионах страны.

— Александр, сегодня ваша сеть включает девять заведений. Но начиналось все совсем не с индустрии красоты. Как вы вообще пришли в этот бизнес?

— До бизнеса я больше десяти лет работал в Москве в крупных инвестиционных банках. Занимался портфельными инвестициями, анализом данных, построением стратегий.

На первый взгляд инвестиции и барбершопы – это совершенно разные миры. Но именно опыт работы с цифрами потом очень сильно повлиял на мой подход к предпринимательству. В инвестициях тебя постоянно учат смотреть на систему. Не на отдельное событие, а на закономерности. Не на эмоции, а на показатели. Не на единичный успех, а на воспроизводимость результата.

В какой-то момент появилось желание создать собственный бизнес. Как у многих начинающих предпринимателей, идеи были, а понимания, чем именно заниматься, не было. Однажды я прочитал статью о новом для России формате мужских парикмахерских. Решил сходить посмотреть своими глазами. Помню, насколько сильное впечатление тогда произвела сама атмосфера. Совершенно другой уровень сервиса, общения, оформления пространства. Это был не просто поход на стрижку. В какой-то момент я поймал себя на мысли: а почему такого нет в моем родном Белгороде? Так появилась идея первого барбершопа.

— Насколько реальность отличалась от ожиданий?

— Радикально. Сейчас многие смотрят на успешные сети и думают, что путь был логичным и последовательным. На самом деле первые годы были набором ошибок. Мы плохо понимали, что именно продаем клиенту. Не умели работать с командой. Практически не занимались маркетингом. Управленческий учет велся в тетради.

Если говорить честно, предпринимательство оказалось намного сложнее, чем казалось со стороны. Но именно тогда я понял важную вещь: если хочешь расти, нужно учиться. Поэтому я пошел учиться в бизнес-школу. Там впервые столкнулся с системным подходом к управлению даже небольшими компаниями. Мы внедрили CRM, начали работать с аналитикой, описывать процессы, строить маркетинг. И примерно за полтора года смогли сделать барбершоп безусловным лидером в городе.

— Когда пришло понимание, что модель действительно работает?

— Честно говоря, слишком рано. Это была одна из моих самых дорогих управленческих ошибок. Когда первая точка стала успешной, мне казалось, что формула найдена. Поэтому в 2020 году мы открыли еще два заведения в других городах. Я был уверен, что просто повторю уже достигнутый успех. Но оказалось, что успех первой точки во многом держался на моем личном присутствии. Когда бизнес находится рядом, ты постоянно видишь проблемы. Где-то поговорил с сотрудником, где-то помог администратору, где-то проконтролировал качество обслуживания. На расстоянии это перестает работать.

— Что начало происходить?

— Самое интересное, что проблемы были не катастрофические. Никто специально не вредил бизнесу. Просто каждый день происходили небольшие сбои: за десять минут до открытия администратор сообщал, что не выйдет на работу, мастер опаздывал, кто-то нарушал стандарты обслуживания, кто-то забывал предложить клиенту повторную запись, где-то возникали конфликты с посетителями.

Каждая отдельная ситуация выглядела незначительной. Но когда таких ситуаций сотни, они начинают разрушать экономику бизнеса. Именно тогда пришло главное осознание всей моей предпринимательской карьеры. Бизнес ломается не из-за плохих сотрудников, он ломается из-за отсутствия системы.

— Многие предприниматели считают, что проблема как раз в людях.

— Это очень распространенное заблуждение. Когда что-то идет не так, проще всего сказать: «Нам попался плохой сотрудник». Но если одна и та же проблема повторяется регулярно, значит проблема не в человеке. Проблема в системе управления. Сильная система помогает среднему сотруднику показывать хороший результат. Слабая система заставит ошибаться даже сильного специалиста. После открытия новых филиалов я понял, что больше не могу управлять бизнесом через личное участие. Нужен был другой подход.

— Каким стал этот подход?

— Я начал переносить в сервисный бизнес принципы, которые раньше использовал в корпоративной среде. Мы стали строить полноценную операционную систему управления. Не набор отдельных инструментов, а единую модель. На рынке можно купить CRM, можно подключить телефонию, установить систему аналитики. Но проблема в том, что по отдельности эти инструменты не решают задачу. Важно связать их в единый цикл управления. Чтобы проблема автоматически обнаруживалась, попадала ответственному человеку и устранялась через обучение, контроль или изменение процесса.

— Как это выглядит на практике?

— Например, филиал показывает снижение выручки. Большинство компаний видят только итоговую цифру, а мы идем глубже. Смотрим загрузку каждого мастера, повторные визиты клиентов, средний доход в час, продажи косметики, рейтинг специалиста, количество отработанных часов. После этого становится понятно, где именно находится проблема. И самое главное – что нужно сделать для ее решения.

Или другой пример. Если администратор начинает хуже общаться с клиентами по телефону, система позволяет быстро это увидеть. Не через несколько месяцев, когда упадут показатели, а практически сразу. После этого сотрудник получает дополнительное обучение или обратную связь. Проблема устраняется до того, как успевает стать системной.

— Получается, вы фактически превратили сервисный бизнес в управляемую аналитическую систему?

— Именно так. Причем многие удивляются, когда слышат, что мы используем дашборды, аналитику, автоматическую оценку качества коммуникаций и другие инструменты. Но дело не в технологиях, главное – философия управления. Каждое решение должно опираться на данные, а не на ощущения. Если собственник принимает решения только интуитивно, бизнес рано или поздно упирается в потолок.

— Какие результаты дала эта система?

— Самый важный результат – предсказуемость. Когда мы открывали первые точки, многие показатели зависели от конкретных людей. Сегодня система позволяет получать сопоставимый результат в разных городах. Срок выхода новых заведений на полную мощность сократился почти вдвое, снизился отток клиентов. Все наши заведения стабильно удерживают максимальные оценки на площадках с отзывами. Но главное даже не это. Главное, что бизнес перестал зависеть от ежедневного ручного управления.

— Сейчас многие говорят об искусственном интеллекте. Видите ли вы его применение в сервисном бизнесе?

— Безусловно, мы уже движемся в сторону использования ИИ для анализа больших массивов данных. Руководитель физически не способен заметить все закономерности внутри компании. Современные инструменты помогают находить отклонения и слабые места значительно быстрее. Я думаю, что в ближайшие годы искусственный интеллект станет для предпринимателей тем же, чем когда-то стали CRM-системы. Не конкурентным преимуществом, а обязательным элементом управления.

— Какой главный вывод вы сделали за годы развития бизнеса?

— Наверное, самый важный вывод звучит очень просто. Большинство предпринимателей считают, что качественный сервис создают хорошие сотрудники. На самом деле качественный сервис создает хорошая система. Люди могут ошибаться, уставать, уходить, меняться. А система остается. Поэтому в какой-то момент каждый владелец бизнеса должен честно ответить себе на вопрос: качеством в компании управляет система или надежда на то, что сегодня на смену вышли правильные люди? От ответа на этот вопрос очень часто зависит, сможет ли бизнес вырасти дальше одной успешной точки.

Василий Черный